Wel of geen spel, en welk spel?

Afgelopen week was ik op een proeverij van Lean games. Hier werden verschillende versies van leangames gedemonstreerd en deze kon je dus ook uitproberen. Ik mocht proeven aan een nieuwe game die gebaseerd was op het facilitaire proces. Daar was ik erg benieuwd naar omdat ik al een paar maanden bij een facilitaire afdeling het lean traject begeleid.

Een leangame wordt vaak gebruikt om al spelenderwijs inzichtelijk te maken wat lean precies inhoudt en de filosofie van continu verbeteren.

Bij veel leangames wordt gewerkt met lego-blokjes, omdat je daar zo gemakkelijk allerlei vormen en opdrachten mee kan bouwen. Tijdens het spelen van het spel wordt snel duidelijk hoe belangrijk de vraag/behoefte van de klant is, en welke stappen van het proces waarde toevoegen voor die klant. Ook wordt heel snel duidelijk waar de verspillingen zitten. En door het spelen van drie of meer rondes waarin de deelnemers verbeteringen doorvoeren en weer opnieuw spelen om de effecten te kunnen zien, zie je hoe continu verbeteren werkt. Bij de betere leangames is er vaak ook nog een dashboard waarop je de vooruitgang ziet.

Tijdens de proeverij werd de vraag geopperd of een leangame waardevoller zou zijn als het aansluit bij de doelgroep die het gaat spelen. Dus een facilitaire game voor de afdeling facilitair, een zorg/SEH-spel voor de gezondheidszorg etc… of juist niet? Zijn er argumenten te bedenken om het omgekeerde te beweren, namelijk dat je meer bereikt als het spel juist helemaal buiten de affiniteit van de doelgroep ligt?

We kwamen hier niet tot een eenduidig antwoord. Voor beiden is iets te zeggen. Aan de ene kant is het fijn als mensen herkennen wat er gebeurt in het spel en zich hiermee kunnen identificeren. Echter bestaat er een risico dat de deelnemers na de leangame alleen nog oog hebben voor de geopperde verbeteringen die ze in de leangame hebben gezien. En niet (veel) verder kijken. Dat laatste is natuurlijk niet wat je wilt. Want een leangame is natuurlijk maar een voorbeeld, en in de eigen werkelijkheid gelden andere regels en dus andere kansen.

Vervolgens dacht ik na over hoe ik deze game zou gaan gebruiken in mijn huidige werk.

Zo’n leangame wordt vaak goed ontvangen door de deelnemers en als leuk ervaren, maar is het wel echt van toegevoegde waarde in (bijvoorbeeld) een lean basistraining?

Natuurlijk maakt het op speelse wijze een aantal principes zichtbaar en is het visueel en beïnvloed het de sfeer in de groep positief. Maar het kost ook veel tijd om een leangame te doorlopen. En vaak liggen een aantal dingen tijdens zo’n game ook wel voor de hand voor de deelnemers.

Ik heb niet echt een goed antwoord op deze twee vragen. Bij deze dan ook de hulpvragen aan jou:

• Welke argumenten vóór of tegen het laten aansluiten van een leangame bij de doelgroep kan je nog bedenken?
• Wat denk jij van de vraag rondom de waarde van een leangame in een training?

Ik hoop dat je me wilt helpen met deze vraagstukken, reacties zijn zeer welkom!

Proberen en leren tot nu toe ...

Terugkijkend op afgelopen week besef ik me dat mijn leukste afspraak voortgekomen is uit deze blog! We zijn deze blog nog niet zo lang geleden begonnen, gewoon om uit te proberen wat ons dit oplevert en te leren van deze ervaring. Ik wil graag delen wat het mij tot nu toe heeft opgeleverd.

Zoals gezegd afgelopen week leverde dit mijn leukste afspraak op! Een paar artikelen geleden schreef ik een blog over een kaizen en hoe men enthousiast aan de slag ging met een experiment. Maar dat daar enige tijd later toch de klad in kwam en de motivatie verdwenen leek om verder te gaan. Ik stelde mezelf in de blog de vraag: hoe kan dit en wat kan ik doen om dit in het vervolg anders te laten verlopen? Afgelopen week hadden we een intervisie-sessie hierover met zeer inspirerende mensen. En ik ben erachter gekomen dat eigenaarschap en urgentie hier de belangrijkste factoren bleken te zijn. Ik heb mezelf laten meeslepen en de verantwoordelijkheid in dit vraagstuk op me genomen. Daarbij vergeten mezelf de vraag te stellen: wie is de eigenaar? Wat is de urgentie dat dit probleem opgelost wordt? Mooie eye-opener voor mij! En mooi vergelijk naar wat ik in coaching doe: degene die tegenover je zit is de eigenaar en voelt de urgentie om het aan te pakken. In elk geval ben je als coach geen eigenaar en is je rol: de ander in beweging te krijgen. Deze openbaring levert mij op dat ik de komende week mijn agenda eens even onder de loep neem en kijk welke rol ik heb en hoe ik de meeting dus in ga. Eens kijken hoe dat werkt!

De blog levert op dat mensen ons hierop aanspreken en vragen wanneer de volgende blog verschijnt. Ok, dit betekent dat we dus voldoen aan een behoefte. Leuk om te weten! En het maakt dat ik dubbel zoveel zin heb om een nieuwe blog te maken.

Ik doe interessante nieuwe contacten op, bijvoorbeeld met iemand die een reactie gaf op onze blog over aanwezigheid op de werkvloer. Of zoals de intervisie-sessie van afgelopen week met mensen die ik anders niet gesproken had. 

Het geeft mij een reflectiemoment. Hoe was mijn week, wat heb ik meegemaakt, wat heb ik hiervan geleerd? Maar plaatst tegelijk dingen in perspectief. Waar mijn eye-opener tijdens de intervisie-sessie me misschien een kort moment een gevoel van 'falen' heeft gegeven, leert het me ook dit in een ander perspectief te bekijken. Namelijk wat fijn dat ik dit mag leren en de komende week een stukje beter mag doen. Daar heb ik namelijk zin in en krijg ik energie van!

Kortom in de korte tijd dat deze blog bestaat, heeft dit beweging opgeleverd. Als ik dan terugkijk naar de intentie en ideeën waarom we deze blog gestart zijn (zie plaatje) dan denk ik dat we op de goede weg zijn. Het geeft mij in elk geval een heel blij gevoel. 

Aanmoedigen zonder corrigeren

Altijd maar bezig zijn met verbeteringen is natuurlijk prachtig, maar er schuilt ook een risico in. Want als je altijd maar aandacht richt op de nog te verbeteren aspecten, bestaat het gevaar dat je daarmee de creativiteit van de betrokkenen dempt.

"Mooi werk! Maar hier en hier, en daar en daar hadden we (de ontvanger hoort: had je) het nog wel een tandje beter kunnen doen. Dus volgende keer daar nog beter op letten en dan komt het helemaal goed!"
De sandwich-methode (ook bekend als de feedback-hamburger) is slechts één voorbeeld van een goed bedoelde, maar waardeloze methode van complimenteren.
In de meeste gevallen blijft alleen de correctie hangen, en begrijpt de manager niet waarom er steeds minder nieuwe verbeter-ideeën geopperd worden.

Denk eens terug, wanneer heb je voor het laatst een compliment gekregen zonder dat daar meteen een suggestie (eufemisme voor correctie) voor verbetering bij zat? En wanneer heb je zelf voor het laatst iemand een compliment gemaakt en alleen maar aangemoedigd om door te gaan op de goede weg?

Afgelopen week heb ik tijdens een opleidingsdag meegedaan aan een experiment om zelf te ondervinden hoe krachtig zuiver aanmoedigen is:
Het experiment bestond eruit dat één van de deelnemers uitsluitend door middel van aanmoedigen een bepaalde taak zou moeten volbrengen zonder dat hij wist wat die taak was. Als motivatie hadden we afgesproken dat de groep zou klappen zodra de deelnemer acties ondernam die "in de goede richting" gingen. In alle andere gevallen zou de groep niks doen. Denk aan het spel "warm, warmer, koud, kouder" zonder het koude deel.
De groep had als taak bedacht dat de deelnemer in het experiment een blikje frisdrank zou moeten pakken uit een koelkast in de hoek van de lesruimte en deze aan een specifieke persoon in de groep aanbieden. In minder dan 10 minuten had de deelnemer deze opdracht uitgevonden en uitgevoerd!

Had de deelnemer het sneller kunnen doen als de groep ook had gecorrigeerd als de deelnemer de verkeerde kant op liep? Wellicht. Maar in dit experiment was er alle ruimte voor de deelnemer om zijn eigen creativiteit in te zetten en uit te proberen wat het meest werd aangemoedigd. Dit creëerde niet alleen een hele prettige werksfeer, maar ook een heel gemotiveerde deelnemer! En laten we niet vergeten dat het beoogde resultaat behaald werd, en nog snel ook...

Begrijp me niet verkeerd: als er echt iets mis dreigt te gaan is corrigeren en soms straffen goed of zelfs noodzakelijk. Maar er zijn meer wegen naar Rome. En verbeteren draait toch om het inzetten van de creativiteit en vindingrijkheid van alle medewerkers? Dus wat is er dan op tegen om de medewerkers het vertrouwen en de ruimte te geven om zelf te experimenteren, en alleen de succesvolle experimenten aan te moedigen?

Aanwezigheid op de werkvloer, belangrijk of niet?

Afgelopen week mocht ik meelopen op de spoedeisende hulp (SEH) van het ziekenhuis waar ik werk. Ik werk hier al ruim vijf jaar maar was op de SEH nog nooit geweest. Nu is dat niet zo vreemd want ik heb in mijn functie eigenlijk geen patiëntencontact dus kom ik niet zomaar op een verpleegafdeling, polikliniek of bijvoorbeeld de spoedeisende hulp. Ik vond het spannend omdat je natuurlijk nooit weet wat je gaat beleven, maar had er ook veel zin in omdat ik wist dat het me weer nieuwe inzichten zou geven.

In de lean filosofie wordt het belang van ‘naar de werkvloer gaan’ benadrukt, ‘go to the gemba’ is hier een veelgehoorde term. Gemba betekent ‘daar waar het gebeurt’, dus de werkvloer. Raad van Bestuur, managers en verbetercoaches zetten zichzelf op een stip in de ruimte en observeren een paar uur lang wat er precies gebeurt op de werkvloer, met respect voor de medewerkers. Op deze manier wordt duidelijk wat de knelpunten zijn op de werkvloer en wat dus prioriteit heeft om te verbeteren maar ook wordt de afstand tussen bestuurder en werkvloer kleiner.

In een gesprek dat ik afgelopen week had met een manager kwam dit ook ter sprake. Ik vroeg me af hoe hij erin stond om wekelijks een paar uur op de werkvloer door te brengen. De manager was enthousiast en legde me uit dat hij worstelde met de huidige kwaliteitslijstjes, audits etc. Hij gaf aan dit lastig te vinden omdat hij dan eigenlijk nog steeds niet weet hoe het er daadwerkelijk aan toe gaat. Die lijstjes worden namelijk nog steeds op kantoor besproken, ver weg van de werkvloer. Natuurlijk is het belangrijk om de administratie (auditlijstjes etc.) op orde te hebben, maar het is zeker zo belangrijk dat hij weet hoe de werkvloer eruitziet. Met welke dagelijkse problematiek en hectiek hebben medewerkers te maken en tegen welke beperkingen lopen ze aan. Herinner je je dat programma op TV: Undercover Boss, daar moest ik heel erg aan denken. De baas die meewerkt op de werkvloer en zodoende zelf ervaart wat er speelt. Mooi programma!

Wat mijn eigen ‘gemba’ betreft op de SEH, die vond ik enorm leerzaam. Wat ik echt het leukst vond, was dat mensen enorm bereid zijn om te laten zien wat ze doen. Ze zijn trots op hun werk en hun werkomgeving en beantwoorden graag vragen hierover. Ondanks de hectiek en weinig tijd die er is als ze tegelijkertijd aan het werk zijn. Ik werd hier mogelijk nog enthousiaster van en zodoende heb ik van de week nog een paar gemba’s ingepland om een goed beeld te krijgen van de knelpunten en verbetermogelijkheden op de werkvloer. Om de mensen echt goed te kunnen begrijpen. Ik raad iedereen aan dit zo vaak als je kunt te doen!

Hebben jullie ook mooie voorbeelden van gemba’s? Deel ze gerust!

Theorie en praktijk

Afgelopen week mocht ik deelnemen aan het Intern Advies Event van House of Performance (HOP), en ik vond het super!

Voor mij was het de eerste keer, maar voor HOP alweer het vijfde jaar dat ze dit organiseren.
Van een voorzichtige vraag van een klant om meer te leren van de adviseurs van HOP is het event in vijf jaar uitgegroeid van een handjevol klanten tot een event met ruim 80 adviseurs van allerlei verschillende organisaties. En veel daarvan zijn niet eens klant bij HOP!

Ik heb met heel veel plezier gekeken, geluisterd, gelachen, en genoten.
En misschien nog wel het meest bij een sessie over psychomotorische training in combinatie met advies. (mede gebaseerd op de systeem theorie van Kahneman) Oftewel stilstaan bij wat je doet in bepaalde situaties, en wat je daaruit zou kunnen leren over jezelf. Want je gebruikt jezelf als middel om anderen te helpen, en dan is het toch wel heel fijn als je jezelf ook goed kent!

In een half uur werden we met behulp van hele leuke oefeningen bewust gemaakt van het verschil tussen onze aannames en ons handelen.
En wat blijkt: ik doe dingen soms anders dan ik bedacht had dat ik ze zou doen. Ik ontdekte dat ik samenwerking belangrijker vind dan het behalen van mijn doel. Dat had ik niet verwacht! En zo eindigden we, wél in samenwerking maar bij het doel van de ander.

Zoals zo vaak levert dit me meer vragen dan antwoorden op, maar misschien is dat juist wel waar het om gaat. Volgens mij is het belangrijk om je zo bewust mogelijk te zijn van je eigen routines, van de dingen waar je normaal gesproken niet eens over nadenkt. Want door je eigen bril zie je alleen wat je wil zien en loop je het risico mooie nieuwe dingen te missen.

En zo ondervond ik aan den lijve: theorie is belangrijk en mooi, maar pas in de praktijk ontdek je de échte waarde.

Energiegevers en energievreters

Heb je weleens zo'n week die eigenlijk meer energie kostte dan deze opleverde? Waarbij je dan eind van de week een beetje een baal-gevoel hebt en niks goed gegaan lijkt?
Wat mij dan helpt is om even terug te kijken op de week. Wat is er allemaal gebeurd, welke afspraken heb ik gehad, wat waren mijn energievreters en niet onbelangrijk: mijn energiegevers?

Voor mij is een energiegever iets waar ik blij van word, wanneer ik denk: daar wil ik meer van, dat kan me dan niet lang genoeg duren! Dan zit ik daarna nog heerlijk na te genieten.
Een energievreter daarentegen is iets waar ik tegenop zie, een sessie die moeizaam verloopt, of waarvan de uitkomst niet is zoals ik deze verwacht had.
Voor mij is het belangrijk, en ik neem aan voor iedereen, dat er meer energiegevers in mijn week zitten dan energievreters. Als dat gelukt is, dan ben ik blij met mijn werk, wat ik doe en wie ik ben.

Vooral bij een baal-week helpt het voor mij om tijd te nemen om de balans op te maken. Even terug te kijken over de week en te onderzoeken waar ik energie van kreeg en wat mij energie kostte. En natuurlijk interessant om te weten te komen waarom ik er dan geen energie van krijg en kan ik daar iets aan doen? Onlangs ben ik erachter gekomen dat ik bijvoorbeeld energie verlies als er eindeloos gepraat wordt over een onderwerp, zonder doel, zonder vooruitgang, elke keer dezelfde discussie. Daar word ik heel ongelukkig van. Mijn voornemen is dan ook om dit te benoemen op moment dat dit gebeurt. Wie weet ergert een ander zich er ook aan en kunnen we er op dat moment samen iets aan doen. Hoe specifieker je weet waar je energievreters zitten, hoe beter je hier iets aan kunt doen. Leuk om hier eens mee te experimenteren.

Zou het ook zo werken als je vooruit kijkt naar je werkweek? Wat heb ik komende week te doen, waar krijg ik energie van en waar niet? Kan ik erachter komen waarom sommige afspraken me geen energie geven en kan ik daar iets mee doen?
Ik ga het eens uitproberen aankomende week. Maandag begint in elk geval goed met het Lean in de Zorg jaarcongres van het Lidz dat ik meehelp organiseren, daar heb ik superveel zin in! Dat gaat me in elk geval een heleboel energie opleveren.

Ik ben benieuwd: hoe doe jij dat na een baal-week? Hoe ga je om met je energievreters?

Nieuwe ronde, nieuwe kansen

2017, het lijkt nog heel ver weg, maar eigenlijk hebben we nog maar een paar weken.
Afgelopen week zijn we daarom gestart met de voorbereidingen van nieuwe lean trajecten waarmee we komend jaar een flinke verbeterings-slag willen maken.

We hebben de afgelopen jaren al veel kleine en grotere sessies en trajecten uitgedacht en ik vind dat altijd een erg leuk onderdeel van mijn werk.
We hebben geleerd dat het belangrijk is om voor het uitdenken van nieuwe sessies tijd vrij te plannen. En liefst ook een plek te zoeken waar we niet gestoord worden door de waan van de gewone werkdag.
Als je voldoende ruimte en tijd hebt gereserveerd, is onze ervaring dat deze voorbereidingen soepel en vlot tot stand komen, en vaak ruim binnen de gereserveerde tijd.

Zo langzamerhand hebben we ook steeds meer ervaring uit voorgaande sessies en trajecten, en die gebruiken we natuurlijk zoveel mogelijk om de nieuwe sessies nóg beter te maken.
We kijken terug naar voorgaande sessies en stellen onszelf de vraag wat daar succesvol was en hoe we dat mee kunnen nemen in dit nieuwe traject. En we kijken ook naar wat we in de tussentijd bijgeleerd hebben, en waar we ruimte zien om daarmee te experimenteren. Immers, elk traject is weer uniek, en vraagt om nieuwe of in ieder geval op maat gemaakte sessies.

Elke keer blijft het -gelukkig- ook spannend of het nieuwe bedachte traject aanspreekt, en of het ook de gewenste resultaten oplevert. Ook tijdens het begeleiden van nieuwe sessies zijn we oplettend en zoeken we naar het optimale resultaat. De evaluatie direct na afloop met de deelnemers is voor ons dan ook heel waardevol. Op die manier kunnen we heel snel schakelen en bijsturen als dat gewenst is.

In ons eerste grote traject hebben we veel vooraf bedacht, en daarvan was veel gebaseerd op de methodes die we van ABN AMRO leerden. Er was veel aandacht voor de medewerkers en hun verbeter trajecten, maar we zagen nog ruimte voor verbetering in de aansluiting met management en de organisatiedoelen.
In de komende trajecten gaan we proberen die aansluiting meer te faciliteren door dat management al in een vroeg stadium veel meer aan het roer te zetten. Daarnaast hebben we meer en betere methodes om samen de vertaling te maken van organisatiedoelen naar elk niveau van de afdeling.

In onze methodiek staat de PDCA cyclus centraal. Die proberen we niet alleen uit te leggen, maar natuurlijk ook uit te dragen. In alles wat we doen. Ik hoop dan ook dat je hem overal terugziet, ook in deze blog.

Kaizen in de weerstand

Ik ben leancoach en begeleid mensen hoe we 'continu verbeteren' in ons DNA kunnen krijgen: als een normaal onderdeel van je werk. 

Afgelopen weken ben ik met verschillende teams bezig geweest met verbetering, met kaizen.

Kaizen is een methode om een probleem aan te pakken en bestaat uit zes stappen:

1. Formuleer het probleem

2. Definieer/kwantificeer de verspillingen

3. Wat zijn de oorzaken van het probleem

4. Wat zijn mogelijke oplossingen (let op: gerelateerd aan de oorzaken)

5. Maak een plan (wat ga je experimenteren/uitproberen)

6. Check of het werkt en zorg voor borging

Ik probeer alle partijen aan tafel te krijgen die met dit probleem te maken hebben en dan gaan we aan de slag.

De deelnemers zijn in eerste instantie zeer gemotiveerd om hieraan mee te werken. Want er komt een platform voor hun probleem, en het is fijn om daar even goed de tijd voor te nemen. De irritaties van iedereen komen dan op tafel. We brainstormen met elkaar over de oorzaken van het probleem en zoeken oplossingen bij die oorzaken.

Op een bepaald moment is er dan genoeg bedacht en gaan we aan de slag met een pilot of een experiment. Om uit te proberen of een bedachte oplossing ook echt werkt in de praktijk. Je wilt dit graag op kleine schaal doen zodat niet meteen alles overhoop gehaald hoeft te worden en je snel resultaat ziet.

Tot hier is iedereen nog enthousiast en welwillend om mee te werken. Tenslotte hebben ze zelf het experiment bedacht. Maar als er dan bij het experiment niet meteen alles in één keer perfect is, beginnen sommigen terug te krabbelen. Door de bedachte oplossing wordt weliswaar een gedeelte van het probleem opgelost, maar de nieuwe methode levert ook nieuwe uitdagingen. En dan willen ze eigenlijk weer terug naar de situatie zoals hij was. En hiermee wordt het experiment beëindigd.

Er ontstaat weerstand. Mensen willen niet door met het experiment. Het kost tijd, het gewone werk gaat ook gewoon door en als we het gewoon laten zoals het was dan weten we ten minste wat we kunnen verwachten. Dat is bekend, vertrouwd. Maar ja: die dagelijkse ergernis is dan niet opgelost!

Dit proces heb ik nu een paar keer van dichtbij gezien en het verbaast me, misschien moet ik hier zelf eens een kaizen op maken. Zonder de mensen/teams hierin te veroordelen, want ik zie heel goed dat ze zelf ook met dit dilemma worstelen. 

Hoe komt het dat we niet gemotiveerd genoeg blijven om iets langer door te experimenteren? Wat maakt dat we zo snel weer terugstappen in 'de dingen doen zoals we die al jaren doen'? Is de ergernis misschien niet groot of urgent genoeg? Is de werkdruk zo hoog dat er eigenlijk geen tijd is om een probleem structureel aan te pakken? Is het onbekende van het experiment zo onwennig dat we het niet lang aan kunnen?

Ik zou graag zelf meer inzicht krijgen welke oorzaken hier aan ten grondslag kunnen liggen. Hoe ik hier als coach/adviseur hulp in zou kunnen bieden. Of welke omstandigheden er nodig zijn waardoor mensen wel langer door willen/kunnen experimenteren. 

Hebben jullie ideeën, of ervaringen die me een stukje in de goede richting zouden kunnen helpen?