Continu verbeteren en de zeven verspillingen

Een paar blogs geleden schreef ik over hoe belangrijk het is om in verbinding te zijn met iemand voordat we met verandering aan de slag kunnen.

Afgelopen week heb ik opnieuw hetzelfde ervaren. Alles draait om aandacht en liefde voor mensen. Heb je oprechte interesse en stel je oprechte vragen, dan groeien mensen. En hoe belangrijk is dat!

Vanaf 2014 ben ik bezig met Lean, heb ik zelf training gehad en ben ik aan de slag gegaan met het maken van een programma voor een afdeling. Heb ik trainingsessies zelf gegeven, mensen kennis laten maken met kaizen, zelf kaizens gemaakt. Waardestroomanalyses gemaakt en lesgegeven over deze analyses. Kortom ik denk dat ik best veel weet van Lean. Echter deze week werd dit alles weer helemaal overhoop gegooid, eigenlijk door 1 vraag: “Ken je de zeven verspillingen?”.

Eeh ja ik kan ze wel opnoemen: overproductie, voorraad, beweging, transport, wachten, defect en overbewerking. Ik kan er ook nog bij bedenken wat dit dan kan zijn: als ik moet wachten in een wachtkamer is dat verspilling, als ik niet de goede behandeling krijg dan is dat een defect, als ik op drie ziektes getest wordt terwijl twee voldoende zijn is dat overbewerking, als ik niet op locatie A moet zijn maar op locatie B voor een röntgenfoto dan is dat beweging en dus ook verspilling. Maar herken je ze ook altijd? Of zijn we soms zo blind geworden voor ons eigen werk, ons eigen systeem (organisatie) waar we in werken?

Als je namelijk ziet wat de verspillingen zijn en je hebt er last van, dan ga je er vanzelf iets aan doen.

Voorbeeld: als ik altijd mijn printjes op A3-formaat krijg, terwijl ik ze op A4 wil en dat irriteert me genoeg: dan ga ik er iets aan doen.

En als ik dan weet hoe ik er iets aan moet doen, kan ik ook anderen helpen om iets aan hun eigen verspillingen te doen. Oftewel ik neem dan de ander mee in mijn eigen en zijn ontwikkeling. Het is namelijk niet de bedoeling dat ik de ander zijn verspillingen zie en voel, maar dat diegene ze zelf ziet en voelt en er heel graag iets aan wil doen.

Wat ik leerde van deze ene vraag is hoe belangrijk het voor een (lean)coach is om de juiste vragen stellen! En niet alleen de juiste: maar vragen vanuit oprechte interesse. Zo dus ook vanuit de gedachte aan die verspillingen: waar heb je het meeste last van, wat moet je vaak herstellen, hoe vaak moet je wachten op iemand anders, hoe vaak moet je iets doen waar je het nut niet van inziet? Dat zijn naar mijn idee vragen die iedereen voor zichzelf kan beantwoorden en van waaruit je een goede start kunt maken met continu verbeteren. Hoeveel leuker word je werk als je geen dingen meer dubbel hoeft te doen, niet steeds terug moet naar iemand om een aanvullende vraag te stellen, niet meer 150 e-mails per dag krijgt?

Van deze ene vraag, die mij hoe dan ook verwarde, ben ik ook weer een beetje gegroeid.

De komende periode ga ik zelf minder hard mijn best doen om iemand te overtuigen van hoe goed Lean voor je is en hoe erg de methodiek je gaat helpen. Ik ga wel meer vragen stellen, over verspillingen, uitgaande van mijn oprechte interesse in iemand.

Wat is jouw ervaring met de zeven verspillingen?

Lean omgedacht...

Lean is geen doel op zich! Lean moet zich als een olievlek vanuit de werkvloer verspreiden. Lean is pull, geen push.

Dat zijn zo wat uitspraken die ik de afgelopen jaren gehoord heb en een aantal ervan roep ik zelf ook vaak. Maar wat als de werkelijkheid anders is? Zomaar even wat omdenken op bovenstaande stellingen.

Lean is geen doel op zich: waarmee we bedoelen dat je bijvoorbeeld niet als doel kunt hebben: we moeten als afdeling minimaal 10 kaizens per week doen. In de meest ideale situatie is lean namelijk een middel waarmee je je bedrijfs/afdelingsdoelen kunt halen. En is het niet per se de bedoeling om 10 kaizens te maken. Maar het vertalen van je doelen blijkt in de praktijk nog best lastig te zijn.
Dus omgedacht: wat als je lean wel een doel op zich maakt? Hoe erg is het als je begint met: elke week 1 kaizen voor afdeling X? Door de routine en ervaring die men erin krijgt kon dat best nog wel eens goed uitpakken.

Lean moet zich als een olievlek vanuit de werkvloer verspreiden: waarmee we bedoelen dat het mooi zou zijn als alle vraag vanuit de werkvloer komt. Als successen behaald met lean op afdeling X worden gedeeld met elkaar en men op afdeling Y ook graag wil werken volgens deze systematiek. Ook dit blijkt in de praktijk niet altijd zo te werken, of zo snel te gaan als je zou willen.
Dus omgedacht: wat als je kiest voor lean vanuit de top van een organisatie? Zou je dan niet een goed voorbeeld zijn voor de medewerkers op de werkvloer? Zou je dan niet veel eerder de vraag krijgen en de medewerking vanuit de werkvloer? Want: jij doet het ook.

Lean is pull, geen push: waarmee wordt bedoeld dat je lean niet op kunt leggen aan mensen/teams. Het betekent dat net als hierboven: de vraag moet vanuit de mensen zelf komen en niet opgelegd door bijv. bestuurders/managers. Maar hoeveel ruimte is er dan voor afdelingen/managers etc. om niet mee te doen? We weten allemaal dat lean juist helpt in ketendenken, samenwerken en gezamenlijk gefocust zijn op 1 doel. Maar wat als iemand dan besluit om niet mee te doen?
Omgedacht op deze stelling: wat zou er gebeuren als je lean toch push uitrolt? Misschien helpt het juist wel de knelpunten die al jaren bestaan nu eindelijk eens op te lossen. Omdat er geen keuze is, omdat het push is en iedereen meedoet.

Los van het feit of ik het eens/oneens ben met bovenstaande stellingen, vond ik het weleens leuk om uit te proberen hoe het zou zijn als het anders zou zijn. Het heeft mij in elk geval wel weer getriggerd om niet vast te blijven zitten in overtuigingen en te onderzoeken of andersom ook zou kunnen gelden.

Probeer het ook eens! Wat zijn jullie omdenk-gedachtes bij bovenstaande stellingen?

Kaizen in de weerstand

Ik ben leancoach en begeleid mensen hoe we 'continu verbeteren' in ons DNA kunnen krijgen: als een normaal onderdeel van je werk. 

Afgelopen weken ben ik met verschillende teams bezig geweest met verbetering, met kaizen.

Kaizen is een methode om een probleem aan te pakken en bestaat uit zes stappen:

1. Formuleer het probleem

2. Definieer/kwantificeer de verspillingen

3. Wat zijn de oorzaken van het probleem

4. Wat zijn mogelijke oplossingen (let op: gerelateerd aan de oorzaken)

5. Maak een plan (wat ga je experimenteren/uitproberen)

6. Check of het werkt en zorg voor borging

Ik probeer alle partijen aan tafel te krijgen die met dit probleem te maken hebben en dan gaan we aan de slag.

De deelnemers zijn in eerste instantie zeer gemotiveerd om hieraan mee te werken. Want er komt een platform voor hun probleem, en het is fijn om daar even goed de tijd voor te nemen. De irritaties van iedereen komen dan op tafel. We brainstormen met elkaar over de oorzaken van het probleem en zoeken oplossingen bij die oorzaken.

Op een bepaald moment is er dan genoeg bedacht en gaan we aan de slag met een pilot of een experiment. Om uit te proberen of een bedachte oplossing ook echt werkt in de praktijk. Je wilt dit graag op kleine schaal doen zodat niet meteen alles overhoop gehaald hoeft te worden en je snel resultaat ziet.

Tot hier is iedereen nog enthousiast en welwillend om mee te werken. Tenslotte hebben ze zelf het experiment bedacht. Maar als er dan bij het experiment niet meteen alles in één keer perfect is, beginnen sommigen terug te krabbelen. Door de bedachte oplossing wordt weliswaar een gedeelte van het probleem opgelost, maar de nieuwe methode levert ook nieuwe uitdagingen. En dan willen ze eigenlijk weer terug naar de situatie zoals hij was. En hiermee wordt het experiment beëindigd.

Er ontstaat weerstand. Mensen willen niet door met het experiment. Het kost tijd, het gewone werk gaat ook gewoon door en als we het gewoon laten zoals het was dan weten we ten minste wat we kunnen verwachten. Dat is bekend, vertrouwd. Maar ja: die dagelijkse ergernis is dan niet opgelost!

Dit proces heb ik nu een paar keer van dichtbij gezien en het verbaast me, misschien moet ik hier zelf eens een kaizen op maken. Zonder de mensen/teams hierin te veroordelen, want ik zie heel goed dat ze zelf ook met dit dilemma worstelen. 

Hoe komt het dat we niet gemotiveerd genoeg blijven om iets langer door te experimenteren? Wat maakt dat we zo snel weer terugstappen in 'de dingen doen zoals we die al jaren doen'? Is de ergernis misschien niet groot of urgent genoeg? Is de werkdruk zo hoog dat er eigenlijk geen tijd is om een probleem structureel aan te pakken? Is het onbekende van het experiment zo onwennig dat we het niet lang aan kunnen?

Ik zou graag zelf meer inzicht krijgen welke oorzaken hier aan ten grondslag kunnen liggen. Hoe ik hier als coach/adviseur hulp in zou kunnen bieden. Of welke omstandigheden er nodig zijn waardoor mensen wel langer door willen/kunnen experimenteren. 

Hebben jullie ideeën, of ervaringen die me een stukje in de goede richting zouden kunnen helpen?