Ich bin ein beLEANer

Afgelopen week mocht ik mee op een “go and see” bij ABN AMRO Commercial Finance (ACF), een dochter van ABN AMRO. Nu we de eerste rondes van ons eigen verandertraject achter de rug hebben, beginnen zich vragen te vormen rond het onderwerp borging. Starten met verbeteren is de eerste stap, maar hoe borg je dat je ook blijft verbeteren?

ACF is al een aantal jaar onderweg op hun Lean-reis en waren graag bereid om hun ervaringen met ons te delen.  

Hart in plaats van hoofd

De belangrijkste les die ik meeneem is dat het idee van continu verbeteren pas echt onderdeel wordt van je cultuur als je mensen het niet alleen in hun hoofd hebben, maar juist in hun hart sluiten. Ik realiseer me dat dit niet bepaald SMART geformuleerd is. Het doet me een beetje denken aan Cruijff’s “Je gaat het pas zien, als je het door hebt”.

Waar het volgens mij om gaat is dat continu verbeteren geen routine op het werk is, of een periodieke terugkerende herinnering in je agenda, maar een gevoel dat het op elk moment van de dag en in alle werkzaamheden die je verricht op de loer ligt: ben ik de juiste dingen aan het doen? Is dit de beste manier om dit te doen? Voelt deze methode goed, of voel ik aan mijn water dat dit handiger kan?

Visueel management

Om effectief te kunnen werken, en dus ook om effectief met elkaar continu te kunnen verbeteren, is het essentieel dat je glashelder hebt waar je nu staat. Waar je staat ten opzichte van je doelen. Zodat je je tijd en energie kunt steken in de onderwerpen waar je ziet dat je nu tegenvallende resultaten boekt. En natuurlijk welke lessen jij en je collega’s kunnen leren uit de successen die je behaald hebt. Dus plak die doelen op de muur! En teken dat proces uit, en schuif en puzzel en bediscussieer en de verbazingen en verbeter ideeën komen als vanzelf.

Extern gericht

Alle verbeter ideeën zijn goed. Maar blijf elkaar uitdagen om de juiste focus en prioriteit te houden. Je eigen werkwijze verbeteren is mooi, maar wat gaat de klant ervan merken? Alleen de verbeteringen waar de klant iets van merkt zijn voor hem waarde toevoegend.

Lange adem

Het laatste inzicht dat ik hier nog wil meegeven gaat over tijd en volharding. In ACF’s reis werd me duidelijk dat niet alle experimenten allemaal even succesvol waren. Niet alle verbeteringen een doorslaand succes. Maar alle experimenten waren altijd input voor nieuwe inzichten, en dus nieuwe experimenten. Struikelen, soms vallen, maar altijd weer opstaan en iets nieuws proberen. Continu beter, elke keer weer.

Inspirerend om te horen, en mooi om het in de praktijk, in hun praktijk, te zien. Het geeft mij weer extra bevestiging dat ik inderdaad op het juiste pad ben, en dat ook bij mij niet allemaal in één keer perfect hoeft te zijn. Gelukkig ;-)

Vertrouwen… of toch controleren?

Laatst was ik op een superleuk event over Lean en daar werd ik herinnerd aan iets wat ik al eerder gehoord had maar was vergeten.

Dat Lean uitgaat van vertrouwen, vertrouwen in de medewerkers, vertrouwen in de relatie en vertrouwen dat iedereen zijn uiterste best doet om het doel te bereiken.

Dit klinkt heel gemakkelijk om te doen, uitgaan van vertrouwen, maar dat is niet altijd zo gemakkelijk. Of we zijn inmiddels zo gewend om te werken vanuit wantrouwen dat uitgaan van vertrouwen een hele grote stap is.

Het zou ook best wel een hoop verspilling schelen als we zouden uitgaan van vertrouwen. Denk je maar eens in: je hoeft niet meer te controleren, je hoeft geen formulieren meer in te vullen om je in te dekken als er iets misgaat, je hoeft geen dingen dubbel te doen, je hoeft geen extra instructies te geven omdat het misschien misgaat. Want je vertrouwt erop dat de ander net zo goed zijn best doet en zorgt dat het voor elkaar komt.

Ik betrap mijzelf erop dat ik altijd start vanuit een soort naïviteit dat iedereen heel hard werkt en zijn best doet. En dan stoot ik natuurlijk weleens mijn neus, dan moet ik wel twee keer een mailtje versturen met een verzoek, of dan bouw ik toch extra tijd in om te controleren of het wel goed gegaan is. Best jammer eigenlijk.

Een voorbeeld: Ik reserveer een vergaderzaal en deze blijkt bezet te zijn op moment dat ik erin wil. Dan denk ik dat dit een foutje is en controleer allereerst of ik het zelf niet goed gedaan heb (1^e keer verspilling want extra werk) en dan kijk ik of het misschien in de digitale agenda niet goed gegaan is (2^e keer verspilling want nog meer extra werk). In het slechtste geval moet ik ter plekke op zoek naar een vergaderruimte, wat de 3^e keer verspilling met zich meebrengt. De volgende keer gebeurt me dat niet en ga ik van tevoren al checks inbouwen omdat ik niet ter plekke een ruimte wil zoeken. En die checks blijven tot in lengte van dagen bestaan omdat ik er niet op kan vertrouwen dat ik die ruimte tot mijn beschikking heb. Zo gaat het helaas vaak en ongemerkt zit onze hele dag vol met dit soort checks die vanuit het verleden ontstaan zijn. Zonder dat we soms nog weten waarom we dit doen.

Toch wil ik dit basisprincipe van vertrouwen niet kwijtraken eigenlijk en wil ik niet vanuit wantrouwen werken. Ik ben er namelijk van overtuigd dat wanneer je zelf het goede voorbeeld geeft hierin dat anderen dit voorbeeld gaan volgen.

Herken je je in bovenstaand voorbeeld? Weet je zelf waarom je bepaalde checks doet?

En kun je ze er ook weer uithalen door uit te proberen of deze routines wel echt nodig zijn?

Ik ga mijn eigen werk de komende week weer eens onder de loep nemen op dit soort dingen en ben benieuwd wat ik nog meer tegenkom.

Druk? Vertraag!

Afgelopen weken liep het niet helemaal soepel met de verandertrajecten waar ik mee bezig ben. Ik merk dat de mensen druk zijn en voelen dat 'continu verbeteren' erbij moet. Dit voelt dus als extra en bovenop het normale werk.
Uiteraard kan ik dan heel hard verkondigen dat dit juist tijd gaat opleveren en dat we er juist tijd in moeten stoppen. Dat wanneer we niks doen er ook niks veranderd. En rationeel snapt iedereen dat ook wel, echter de waan van de dag regeert en dan doen we dus iets anders.

We werken wat harder, doen er nog een schepje bovenop, we werken nog een uurtje langer door, of soms op je vrije dag toch nog even die mail wegwerken.
Dan hebben we het gevoel dat we de controle houden en dat wanneer het eenmaal weggewerkt is dan is er wel tijd om continu te verbeteren.

Ik vond hier een mooie vergelijking met wat er op mijn yoga-mat gebeurt (dit wordt niet een zweverig verhaal hoor ;)). Als ik moe ben en ik ga naar mijn wekelijkse uurtje yoga dan merk ik dat ik extra mijn best ga doen, ik wil het goed doen en volgens de aanwijzingen van de docent. Echter zo vaak krijg ik dan de opmerking van mijn docent: 'do less', oftewel: je bent te hard aan het werk. Dan vertraag ik, er valt een soort last van me af en ik merk dat alles een beetje soepeler gaat. Als ik eerlijk ben, gaat het dan ook beter dan wanneer ik zo hard aan het werk ben. Wat een verademing!

Deze ervaring probeer ik ook toe te passen in mijn werk en gun ik anderen ook. Wanneer je druk bent, ben je geneigd harder te werken, harder te lopen, meer te doen. Gaat het dan ook beter? Dat is maar de vraag...
Probeer het eens uit, vertraag af en toe! Neem de tijd om te kijken waar die drukte nou vandaan komt, misschien kunnen we wel een slimmere oplossing voor iets verzinnen waardoor werk niet meer terugkomt. Dat kan als je vertraagt en afstand neemt. Dan komt er tijd om continu te verbeteren.

Wat is jouw ervaring met vertragen?

Competitie met of tegen jezelf

Met enige regelmaat staat er voor ons team een trainingsdag op de agenda.
Altijd mooie en nuttige dagen, want je bent nooit uitgeleerd, toch?
Maar soms verlies ik mezelf en laat ik me verleiden om mezelf alleen nog maar te vergelijken met degenen die beter zijn dan ik.

Gisteren had ik weer een dag training, ditmaal met hele praktische onderwerpen: vaardigheden binnen Powerpoint en Excel uitbreiden, en technieken voor het faciliteren van bijeenkomsten.

Computervaardigheden zijn vaak taai om te onderwijzen, maar dit keer wisten de trainers er een leuke draai aan te geven door er een onderlinge wedstrijd van te maken. Theorie werd vlot afgewisseld met oefeningen, maar dan wel onder tijddruk of in competitie met anderen.

Theorie gaat me meestal goed af, en direct de mogelijkheid hebben om ermee te oefenen maakt dat ik er vaak snel stappen in maak.
Maar door het wedstrijd-element werd het voor mij een stuk intensiever.

Natuurlijk weet ik dat ik alleen beter word door te oefenen, maar zodra er een wedstrijd toegevoegd wordt aan een leer-situatie verandert er voor mij iets. Bij leren en oefenen probeer ik nieuwe vaardigheden uit, en probeer ik telkens een stukje beter te worden dan ik de vorige keer was. Je zou het interne competitie of competitie met jezelf kunnen noemen, waarbij ik probeer mijn eigen score te verbeteren. Ik zoek naar hoe ik mijn winst kan vergroten en dat ik vind ik heel motiverend.
Een voorbeeld uit mijn favoriete sport: rotsklimmen. Ik ga in mijn vrije tijd graag naar buiten, en zoek dan moeilijke rots-routes om mijn klimniveau te verbeteren. Vaak lukken die routes niet in één keer, maar ga ik door een proces van enkele bewegingen die lukken, naar delen van de route die lukken tot aan het in één keer kunnen klimmen van de gehele route. Praktisch betekent dat regelmatig vallen en weer opnieuw proberen. Vrijwel altijd leer ik in een poging iets nieuws, en kom ik dus ook steeds verder. In dit proces is er eigenlijk maar één variabele en dat ben ikzelf.

In een wedstrijd met meer spelers dan alleen ik verandert mijn perspectief en voel ik externe competitie. Dan ga ik mijn resultaten niet meer alleen meten met mijn eigen vorige resultaten, maar ook tegen de resultaten van de anderen. En dan gebeurt er iets opvallends in mijn hoofd: competitie met mezelf verandert in competitie tegen anderen, en ik raak mezelf kwijt!

Dat kost natuurlijk een hoop energie en leidt af van het hoofddoel, namelijk bezig zijn met mijn eigen proces van verbeteren.

En zo blijkt een trainingsdag met praktische onderwerpen me toch ook weer een stap verder te helpen in persoonlijke ontwikkeling: ik ga de volgende keer mijn best doen om eerder door te hebben of ik nog de juiste competitie speel, namelijk die waarbij het leren voorop staat, en iedereen daarin alleen maar kan winnen.

Continu verbeteren en de zeven verspillingen

Een paar blogs geleden schreef ik over hoe belangrijk het is om in verbinding te zijn met iemand voordat we met verandering aan de slag kunnen.

Afgelopen week heb ik opnieuw hetzelfde ervaren. Alles draait om aandacht en liefde voor mensen. Heb je oprechte interesse en stel je oprechte vragen, dan groeien mensen. En hoe belangrijk is dat!

Vanaf 2014 ben ik bezig met Lean, heb ik zelf training gehad en ben ik aan de slag gegaan met het maken van een programma voor een afdeling. Heb ik trainingsessies zelf gegeven, mensen kennis laten maken met kaizen, zelf kaizens gemaakt. Waardestroomanalyses gemaakt en lesgegeven over deze analyses. Kortom ik denk dat ik best veel weet van Lean. Echter deze week werd dit alles weer helemaal overhoop gegooid, eigenlijk door 1 vraag: “Ken je de zeven verspillingen?”.

Eeh ja ik kan ze wel opnoemen: overproductie, voorraad, beweging, transport, wachten, defect en overbewerking. Ik kan er ook nog bij bedenken wat dit dan kan zijn: als ik moet wachten in een wachtkamer is dat verspilling, als ik niet de goede behandeling krijg dan is dat een defect, als ik op drie ziektes getest wordt terwijl twee voldoende zijn is dat overbewerking, als ik niet op locatie A moet zijn maar op locatie B voor een röntgenfoto dan is dat beweging en dus ook verspilling. Maar herken je ze ook altijd? Of zijn we soms zo blind geworden voor ons eigen werk, ons eigen systeem (organisatie) waar we in werken?

Als je namelijk ziet wat de verspillingen zijn en je hebt er last van, dan ga je er vanzelf iets aan doen.

Voorbeeld: als ik altijd mijn printjes op A3-formaat krijg, terwijl ik ze op A4 wil en dat irriteert me genoeg: dan ga ik er iets aan doen.

En als ik dan weet hoe ik er iets aan moet doen, kan ik ook anderen helpen om iets aan hun eigen verspillingen te doen. Oftewel ik neem dan de ander mee in mijn eigen en zijn ontwikkeling. Het is namelijk niet de bedoeling dat ik de ander zijn verspillingen zie en voel, maar dat diegene ze zelf ziet en voelt en er heel graag iets aan wil doen.

Wat ik leerde van deze ene vraag is hoe belangrijk het voor een (lean)coach is om de juiste vragen stellen! En niet alleen de juiste: maar vragen vanuit oprechte interesse. Zo dus ook vanuit de gedachte aan die verspillingen: waar heb je het meeste last van, wat moet je vaak herstellen, hoe vaak moet je wachten op iemand anders, hoe vaak moet je iets doen waar je het nut niet van inziet? Dat zijn naar mijn idee vragen die iedereen voor zichzelf kan beantwoorden en van waaruit je een goede start kunt maken met continu verbeteren. Hoeveel leuker word je werk als je geen dingen meer dubbel hoeft te doen, niet steeds terug moet naar iemand om een aanvullende vraag te stellen, niet meer 150 e-mails per dag krijgt?

Van deze ene vraag, die mij hoe dan ook verwarde, ben ik ook weer een beetje gegroeid.

De komende periode ga ik zelf minder hard mijn best doen om iemand te overtuigen van hoe goed Lean voor je is en hoe erg de methodiek je gaat helpen. Ik ga wel meer vragen stellen, over verspillingen, uitgaande van mijn oprechte interesse in iemand.

Wat is jouw ervaring met de zeven verspillingen?

Lean omgedacht...

Lean is geen doel op zich! Lean moet zich als een olievlek vanuit de werkvloer verspreiden. Lean is pull, geen push.

Dat zijn zo wat uitspraken die ik de afgelopen jaren gehoord heb en een aantal ervan roep ik zelf ook vaak. Maar wat als de werkelijkheid anders is? Zomaar even wat omdenken op bovenstaande stellingen.

Lean is geen doel op zich: waarmee we bedoelen dat je bijvoorbeeld niet als doel kunt hebben: we moeten als afdeling minimaal 10 kaizens per week doen. In de meest ideale situatie is lean namelijk een middel waarmee je je bedrijfs/afdelingsdoelen kunt halen. En is het niet per se de bedoeling om 10 kaizens te maken. Maar het vertalen van je doelen blijkt in de praktijk nog best lastig te zijn.
Dus omgedacht: wat als je lean wel een doel op zich maakt? Hoe erg is het als je begint met: elke week 1 kaizen voor afdeling X? Door de routine en ervaring die men erin krijgt kon dat best nog wel eens goed uitpakken.

Lean moet zich als een olievlek vanuit de werkvloer verspreiden: waarmee we bedoelen dat het mooi zou zijn als alle vraag vanuit de werkvloer komt. Als successen behaald met lean op afdeling X worden gedeeld met elkaar en men op afdeling Y ook graag wil werken volgens deze systematiek. Ook dit blijkt in de praktijk niet altijd zo te werken, of zo snel te gaan als je zou willen.
Dus omgedacht: wat als je kiest voor lean vanuit de top van een organisatie? Zou je dan niet een goed voorbeeld zijn voor de medewerkers op de werkvloer? Zou je dan niet veel eerder de vraag krijgen en de medewerking vanuit de werkvloer? Want: jij doet het ook.

Lean is pull, geen push: waarmee wordt bedoeld dat je lean niet op kunt leggen aan mensen/teams. Het betekent dat net als hierboven: de vraag moet vanuit de mensen zelf komen en niet opgelegd door bijv. bestuurders/managers. Maar hoeveel ruimte is er dan voor afdelingen/managers etc. om niet mee te doen? We weten allemaal dat lean juist helpt in ketendenken, samenwerken en gezamenlijk gefocust zijn op 1 doel. Maar wat als iemand dan besluit om niet mee te doen?
Omgedacht op deze stelling: wat zou er gebeuren als je lean toch push uitrolt? Misschien helpt het juist wel de knelpunten die al jaren bestaan nu eindelijk eens op te lossen. Omdat er geen keuze is, omdat het push is en iedereen meedoet.

Los van het feit of ik het eens/oneens ben met bovenstaande stellingen, vond ik het weleens leuk om uit te proberen hoe het zou zijn als het anders zou zijn. Het heeft mij in elk geval wel weer getriggerd om niet vast te blijven zitten in overtuigingen en te onderzoeken of andersom ook zou kunnen gelden.

Probeer het ook eens! Wat zijn jullie omdenk-gedachtes bij bovenstaande stellingen?

Eenvoudig communiceren is niet makkelijk

Ik ben nu vier weken onderweg in een verbetertraject met een nieuwe afdeling en ik merk dat ik meer moeite heb met uitleggen dan in eerdere trajecten.

Wat is er anders waardoor ik nu meer moeite heb?
De afdeling die ik dit keer begeleid is de schoonmaak. Veel medewerkers zijn van buitenlandse afkomst en spreken beperkt of gebrekkig Nederlands.
Ik vermoed dat één van de oorzaken van mijn probleem is dat ik de "verkeerde woorden" gebruik:

• Te moeilijk: ingewikkelde, complexe en abstracte woorden zouden wel eens te moeilijk kunnen zijn, waardoor de medewerkers me simpelweg niet snappen. Uiteraard probeer ik mijn taalgebruik zo eenvoudig mogelijk te houden, maar volgens mij kan dat nog wel beter.
• Te veel: het is me opgevallen dat ik moet opletten om niet te veel woorden te gebruiken in een uitleg, omdat ik dan mensen zie afhaken. Ik vermoed dat het bijwonen van de sessies al best uitdagend is voor de medewerkers, en dat dit het alleen maar extra lastig maakt.

Bovenop eenvoudigere woordkeuze heb ik ook behoefte aan eenvoudigere voorbeelden. Goede voorbeelden helpen bij het verduidelijken van de theorie. Maar ik merk dat deze medewerkers zich niet altijd kunnen verplaatsen in mijn voorbeelden. Ze roepen dan juist meer verwarring op...

Ik heb gemerkt dat er ook nog verschil is tussen de thema's die aan bod komen. Bij elk thema is de uitdaging nét anders:

Stem van de klant

Het geweldige aan deze groep medewekers is dat ze buitengewoon betrokken zijn bij hun klant. Dáár doen ze het voor! Ze zijn dan ook gedreven zich in te zetten voor wat de klant wil. De uitdaging hier is hoe ze de klantvraag helder kunnen krijgen? 

Proces efficiency

Hier heb ik de minste moeite  mee, en hebben de medewerkers zelf ook de beste inzichten. Voorbeelden komen gemakkelijk en we maken snel vorderingen. Standaardisatie is eenvoudig uit te leggen aan de hand van bijvoorbeeld verschillende soorten prullenbakken. Veel verschillende soorten maakt het werk lastiger, dus zou het helpen om minder verschillende soorten te hebben. Hetzelfde geldt voor schoonmaak materialen: als alle schoonmaak karren dezelfde materialen bevatten, maakt dat het werk voor iedereen makkelijker. 

Houding en gedrag

Dit onderdeel vind ik het meest moeilijk. Hoe leg je op eenvoudige wijze uit wat een constructieve werk-cultuur is? Één van continu verbeteren? En waarom die zo belangrijk is? Welke voorbeelden zijn er te bedenken die zouden kunnen aanspreken bij deze doelgroep? 

Deze schoonmaak medewerkers hebben mijn hart gestolen met hun oprechtheid, puurheid en passie, en dat maakt dat ik extra gedreven ben om ze zo goed mogelijk te helpen: wie kan me helpen aan eenvoudiger woorden en voorbeelden?