Vertrouwen… of toch controleren?

Laatst was ik op een superleuk event over Lean en daar werd ik herinnerd aan iets wat ik al eerder gehoord had maar was vergeten.

Dat Lean uitgaat van vertrouwen, vertrouwen in de medewerkers, vertrouwen in de relatie en vertrouwen dat iedereen zijn uiterste best doet om het doel te bereiken.

Dit klinkt heel gemakkelijk om te doen, uitgaan van vertrouwen, maar dat is niet altijd zo gemakkelijk. Of we zijn inmiddels zo gewend om te werken vanuit wantrouwen dat uitgaan van vertrouwen een hele grote stap is.

Het zou ook best wel een hoop verspilling schelen als we zouden uitgaan van vertrouwen. Denk je maar eens in: je hoeft niet meer te controleren, je hoeft geen formulieren meer in te vullen om je in te dekken als er iets misgaat, je hoeft geen dingen dubbel te doen, je hoeft geen extra instructies te geven omdat het misschien misgaat. Want je vertrouwt erop dat de ander net zo goed zijn best doet en zorgt dat het voor elkaar komt.

Ik betrap mijzelf erop dat ik altijd start vanuit een soort naïviteit dat iedereen heel hard werkt en zijn best doet. En dan stoot ik natuurlijk weleens mijn neus, dan moet ik wel twee keer een mailtje versturen met een verzoek, of dan bouw ik toch extra tijd in om te controleren of het wel goed gegaan is. Best jammer eigenlijk.

Een voorbeeld: Ik reserveer een vergaderzaal en deze blijkt bezet te zijn op moment dat ik erin wil. Dan denk ik dat dit een foutje is en controleer allereerst of ik het zelf niet goed gedaan heb (1^e keer verspilling want extra werk) en dan kijk ik of het misschien in de digitale agenda niet goed gegaan is (2^e keer verspilling want nog meer extra werk). In het slechtste geval moet ik ter plekke op zoek naar een vergaderruimte, wat de 3^e keer verspilling met zich meebrengt. De volgende keer gebeurt me dat niet en ga ik van tevoren al checks inbouwen omdat ik niet ter plekke een ruimte wil zoeken. En die checks blijven tot in lengte van dagen bestaan omdat ik er niet op kan vertrouwen dat ik die ruimte tot mijn beschikking heb. Zo gaat het helaas vaak en ongemerkt zit onze hele dag vol met dit soort checks die vanuit het verleden ontstaan zijn. Zonder dat we soms nog weten waarom we dit doen.

Toch wil ik dit basisprincipe van vertrouwen niet kwijtraken eigenlijk en wil ik niet vanuit wantrouwen werken. Ik ben er namelijk van overtuigd dat wanneer je zelf het goede voorbeeld geeft hierin dat anderen dit voorbeeld gaan volgen.

Herken je je in bovenstaand voorbeeld? Weet je zelf waarom je bepaalde checks doet?

En kun je ze er ook weer uithalen door uit te proberen of deze routines wel echt nodig zijn?

Ik ga mijn eigen werk de komende week weer eens onder de loep nemen op dit soort dingen en ben benieuwd wat ik nog meer tegenkom.

Continu verbeteren en de zeven verspillingen

Een paar blogs geleden schreef ik over hoe belangrijk het is om in verbinding te zijn met iemand voordat we met verandering aan de slag kunnen.

Afgelopen week heb ik opnieuw hetzelfde ervaren. Alles draait om aandacht en liefde voor mensen. Heb je oprechte interesse en stel je oprechte vragen, dan groeien mensen. En hoe belangrijk is dat!

Vanaf 2014 ben ik bezig met Lean, heb ik zelf training gehad en ben ik aan de slag gegaan met het maken van een programma voor een afdeling. Heb ik trainingsessies zelf gegeven, mensen kennis laten maken met kaizen, zelf kaizens gemaakt. Waardestroomanalyses gemaakt en lesgegeven over deze analyses. Kortom ik denk dat ik best veel weet van Lean. Echter deze week werd dit alles weer helemaal overhoop gegooid, eigenlijk door 1 vraag: “Ken je de zeven verspillingen?”.

Eeh ja ik kan ze wel opnoemen: overproductie, voorraad, beweging, transport, wachten, defect en overbewerking. Ik kan er ook nog bij bedenken wat dit dan kan zijn: als ik moet wachten in een wachtkamer is dat verspilling, als ik niet de goede behandeling krijg dan is dat een defect, als ik op drie ziektes getest wordt terwijl twee voldoende zijn is dat overbewerking, als ik niet op locatie A moet zijn maar op locatie B voor een röntgenfoto dan is dat beweging en dus ook verspilling. Maar herken je ze ook altijd? Of zijn we soms zo blind geworden voor ons eigen werk, ons eigen systeem (organisatie) waar we in werken?

Als je namelijk ziet wat de verspillingen zijn en je hebt er last van, dan ga je er vanzelf iets aan doen.

Voorbeeld: als ik altijd mijn printjes op A3-formaat krijg, terwijl ik ze op A4 wil en dat irriteert me genoeg: dan ga ik er iets aan doen.

En als ik dan weet hoe ik er iets aan moet doen, kan ik ook anderen helpen om iets aan hun eigen verspillingen te doen. Oftewel ik neem dan de ander mee in mijn eigen en zijn ontwikkeling. Het is namelijk niet de bedoeling dat ik de ander zijn verspillingen zie en voel, maar dat diegene ze zelf ziet en voelt en er heel graag iets aan wil doen.

Wat ik leerde van deze ene vraag is hoe belangrijk het voor een (lean)coach is om de juiste vragen stellen! En niet alleen de juiste: maar vragen vanuit oprechte interesse. Zo dus ook vanuit de gedachte aan die verspillingen: waar heb je het meeste last van, wat moet je vaak herstellen, hoe vaak moet je wachten op iemand anders, hoe vaak moet je iets doen waar je het nut niet van inziet? Dat zijn naar mijn idee vragen die iedereen voor zichzelf kan beantwoorden en van waaruit je een goede start kunt maken met continu verbeteren. Hoeveel leuker word je werk als je geen dingen meer dubbel hoeft te doen, niet steeds terug moet naar iemand om een aanvullende vraag te stellen, niet meer 150 e-mails per dag krijgt?

Van deze ene vraag, die mij hoe dan ook verwarde, ben ik ook weer een beetje gegroeid.

De komende periode ga ik zelf minder hard mijn best doen om iemand te overtuigen van hoe goed Lean voor je is en hoe erg de methodiek je gaat helpen. Ik ga wel meer vragen stellen, over verspillingen, uitgaande van mijn oprechte interesse in iemand.

Wat is jouw ervaring met de zeven verspillingen?

Lean omgedacht...

Lean is geen doel op zich! Lean moet zich als een olievlek vanuit de werkvloer verspreiden. Lean is pull, geen push.

Dat zijn zo wat uitspraken die ik de afgelopen jaren gehoord heb en een aantal ervan roep ik zelf ook vaak. Maar wat als de werkelijkheid anders is? Zomaar even wat omdenken op bovenstaande stellingen.

Lean is geen doel op zich: waarmee we bedoelen dat je bijvoorbeeld niet als doel kunt hebben: we moeten als afdeling minimaal 10 kaizens per week doen. In de meest ideale situatie is lean namelijk een middel waarmee je je bedrijfs/afdelingsdoelen kunt halen. En is het niet per se de bedoeling om 10 kaizens te maken. Maar het vertalen van je doelen blijkt in de praktijk nog best lastig te zijn.
Dus omgedacht: wat als je lean wel een doel op zich maakt? Hoe erg is het als je begint met: elke week 1 kaizen voor afdeling X? Door de routine en ervaring die men erin krijgt kon dat best nog wel eens goed uitpakken.

Lean moet zich als een olievlek vanuit de werkvloer verspreiden: waarmee we bedoelen dat het mooi zou zijn als alle vraag vanuit de werkvloer komt. Als successen behaald met lean op afdeling X worden gedeeld met elkaar en men op afdeling Y ook graag wil werken volgens deze systematiek. Ook dit blijkt in de praktijk niet altijd zo te werken, of zo snel te gaan als je zou willen.
Dus omgedacht: wat als je kiest voor lean vanuit de top van een organisatie? Zou je dan niet een goed voorbeeld zijn voor de medewerkers op de werkvloer? Zou je dan niet veel eerder de vraag krijgen en de medewerking vanuit de werkvloer? Want: jij doet het ook.

Lean is pull, geen push: waarmee wordt bedoeld dat je lean niet op kunt leggen aan mensen/teams. Het betekent dat net als hierboven: de vraag moet vanuit de mensen zelf komen en niet opgelegd door bijv. bestuurders/managers. Maar hoeveel ruimte is er dan voor afdelingen/managers etc. om niet mee te doen? We weten allemaal dat lean juist helpt in ketendenken, samenwerken en gezamenlijk gefocust zijn op 1 doel. Maar wat als iemand dan besluit om niet mee te doen?
Omgedacht op deze stelling: wat zou er gebeuren als je lean toch push uitrolt? Misschien helpt het juist wel de knelpunten die al jaren bestaan nu eindelijk eens op te lossen. Omdat er geen keuze is, omdat het push is en iedereen meedoet.

Los van het feit of ik het eens/oneens ben met bovenstaande stellingen, vond ik het weleens leuk om uit te proberen hoe het zou zijn als het anders zou zijn. Het heeft mij in elk geval wel weer getriggerd om niet vast te blijven zitten in overtuigingen en te onderzoeken of andersom ook zou kunnen gelden.

Probeer het ook eens! Wat zijn jullie omdenk-gedachtes bij bovenstaande stellingen?

Hoe werkt motivatie?

In mijn werk als lean-coach kom ik vaak tegen dat mensen tegen mij zeggen: als iedereen zich gewoon aan de afspraken houdt, dan is er geen probleem.

Je herkent het ongetwijfeld: een keuken waar nog vuile vaat boven een lege vaatwasser, een flex-werkplek waar gebruikte koffiebekers bij staan, een vergadering die altijd 10 minuten later begint … en zo kan ik nog wel even doorgaan.

Hoe komt het nu dat niet iedereen zich aan deze gezamenlijk gemaakte afspraken houdt? Natuurlijk is het in bepaalde situaties zo dat iemand er niet van op de hoogte was, of dat iemand weggeroepen werd en even een keer geen tijd had om iets op te ruimen. Maar zelfs als iedereen ervan op de hoogte en akkoord is, worden deze afspraken niet altijd nageleefd. Dat levert veel frustratie op, zeker bij degenen die de afspraken wel nakomen.

Ik ben nieuwsgierig naar hoe het werkt met motivatie van mensen. Waarom zijn sommige mensen wel gemotiveerd zich aan afspraken te houden en anderen niet?

Vanuit mijn studie weet ik dat er een verschil bestaat tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie.

Wikipedia zegt: extrinsieke motivatie is de motivatie die ontstaat vanuit een externe bron, bijvoorbeeld het vooruitzicht op een beloning of een straf bij een bepaalde handeling. Bij intrinsieke motivatie komt de motivatie vanuit de persoon zelf. Deze handelt niet om een externe beloning te bemachtigen of een straf te ontkomen, maar vanwege de intrinsieke waarde van de activiteit op het moment zelf of voor het behalen van een doel in de toekomst.

In geval van de afspraken hierboven genoemd werkt een externe beloning naar mijn idee niet, of niet heel lang en je kunt toch moeilijk volwassen mensen een sticker geven als ze de vaatwasser hebben ingeruimd???

Dus zou je willen dat men intrinsiek gemotiveerd is om zich aan de afspraken te houden.

Ik lees dat intrinsieke motivatie bevorderd wordt door drie dingen:

1. Je bent nieuwsgierig, je vindt de taak interessant;

2. Je mag zelf beslissen of je er aan gaat werken: het wordt je niet opgelegd;

3. Je hebt het gevoel de taak ook echt aan te kunnen.

Ik kan me voorstellen dat in geval van de afspraken over huishoudelijke klusjes op het werk in elk geval punt 1 ontbreekt. Het is natuurlijk niet heel interessant om vuile bekers op te ruimen of een vaatwasser in te ruimen. Punt 2 is eigenlijk ook niet aanwezig want er is een afspraak gemaakt dat iedereen het doet: je mag er dus niet zelf over beslissen. Het laatste punt zal wel lukken: ik neem tenminste aan dat iedereen een vaatwasser kan inruimen.

Echter wat als het gaat om een vergadering die standaard 10 min later begint? Ben je nieuwsgierig/vind je de vergadering interessant: dan zul je wel op tijd komen. Mag je zelf beslissen of je naar de vergadering komt, of is het een moetje? Het zou ook nog kunnen dat er dingen in de vergadering besproken worden waarvan jij denkt dat je die niet aankunt?

Het is dus goed om door te vragen op deze drie punten waarom mensen zich dan niet aan de afspraken houden. Ik heb weer iets geleerd en ga proberen op deze drie punten door te vragen als iemand weer eens tegen me zegt: ‘als iedereen zich gewoon aan de afspraken houdt, is er geen probleem’.

Wat weten jullie van intrinsieke motivatie en heb je tips om dit te bereiken/te beïnvloeden?